Me gustaría que reflexionaras sobre las siguientes dos cuestiones: ¿qué hace que te levantes con ganas de ir a trabajar? Y, actualmente ¿lo encuentras en tu trabajo?
Sea cual sea la primera de tus respuestas si la segunda es que “NO” estas dentro del 78% de personas que declara no estar contento actualmente en su puesto de trabajo, según el I Índice de la Felicidad creado por Universia o dentro del 65% que considera no estar comprometido con su empresa según el estudio de Towers Watson.
La motivación es el santo grial de nuestro días, existen multitud de modelos, de teorías, de planteamientos, de estudios y de explicaciones que tratan de resolver el gran enigma que puede provocar la ventaja competitiva de nuestras compañías y por los porcentajes anteriores parece que estamos muy lejos de alcanzar la solución.
Pero, ¿cuál es la causa de esta desmotivación generalizada con nuestros puestos de trabajo?
La respuesta está condicionada a responder previamente a dos preguntas: ¿qué nos motiva?, ¿de quién depende conseguirlo?
Recientemente he descubierto a Daniel H. Pink, un autor que me ha sorprendido gratamente ya que aporta bastante luz a las sombras que hasta el momento nos encontramos cuando tratamos de avanzar en este tema.
Las principales tesis sobre la motivación de Pink se encuentran en el libro “La sorprendente verdad sobre que nos motiva” así como en diferentes conferencias que podéis ver como la que acompaño en este artículo centrada en su charla TED vista hasta el momento por unos 17 millones de personas.
Creo que lo revelador de los argumentos de Pink es que trata de romper con ciertas verdades absolutas que realmente han generado que a día de hoy sigamos sin entender porqué a la mayoría de los trabajadores no les motiva su trabajo, a mi me gustaría centrar este post en los que considero más relevantes.
El primero de los errores identificados por Pink es que el dinero o los incentivos (salvando los niveles higiénicos) no son un elemento de motivación sino que por el contrario pueden desmotivar, ya que un aumento de salario o un incentivo centrado en la consecución de un objetivo tiene un efecto muy en el corto plazo pero no se sustenta mucho más allá del momento de conseguirlo.
Aunque pueda chocar, pensad en las actividades que desarrolláis fuera de vuestro horario laboral, aquellas cosas a las que dedicáis vuestro tiempo y esfuerzo, ¿os aportan beneficios económicos o las hacéis porque con ellas dais respuesta a otras motivaciones?
Cuando hacéis deporte, jugáis al ajedrez, cantáis, escribís, coleccionáis sellos o colaboráis con una ONG lo hacéis porque lo que conseguís con la propia actividad os motiva y se alinea con vuestros motores personales pero no buscamos un retorno económico y ¿por qué si es así fuera de la oficina, pensamos que si nos pagan más vamos a estar más motivados en nuestros trabajos?
El segundo de los errores identificado por Pink es que los modelos de motivación centrados en el palo y la zanahoria en todas sus versiones no tienen cabida en la actual economía del conocimiento. El origen de estos modelos de castigo o incentivo es la era industrial en la que la gran mayoría de los trabajos eran repetitivos y aburridos, siendo el único de los modelos que podía incentivar la falta de otros motivadores o beneficios del propio trabajo.
Parece que esos modelos son cosa de otra época pero, ¿cuántas de vuestras empresas tienen un modelo de dirección por objetivos? o ¿Horarios fijos? o ¿no se permite la flexibilidad para asumir proyectos o retos fuera de una descripción de puesto? Pues por muy sofisticados que sean estos modelos estamos hablando del tradicional “Palo y Zanahoria 2.0”.
Y si a esto le sumamos que según los datos del estudio “The Next revolution in Interation” de McKinsey, el 70% de los trabajos creados en EEUU son de los considerados de “valor añadido” que significa que estos tienen que aportar un valor diferencial a las compañías a través de la innovación, el conocimiento diferencial, la creatividad y en los cuales se habla de competencias críticas como la agilidad para aprender o la resiliencia, está claro que no podemos jugar a motivar a través del castigo y del premio sino que tenemos que tener modelos adaptados a estas nuevas necesidades.
Pero, ¿y cómo tienen que ser estos modelos de la economía del conocimiento?
Pues estos modelos tienen, como comentaba al principio del artículo, que responder a dos cuestiones ¿qué nos motiva? y ¿de quién depende conseguirlo?.
La primera de las preguntas se centra según el propio Pink en la teoría de la autodeterminación, que explica como todos los seres humanos encontramos la motivación a través de al menos uno de estos tres elementos, (la autodeterminación, la autonomía y la relación con terceros) elementos que ya aparecen en la teoría de autores como McGregor, y que nos explican como si alcanzamos con nuestra actividad alguno de los tres estaremos realizados, y podremos hablar de un estado de motivación que nos ayudará a alcanzar resultados diferenciales.
Esta teoría pone en tela de juicio los modelos de motivación centrados en los elementos exógenos (los que provienen del exterior de las propias personas y que tratan de compensar o dar elementos para que las personas que motiven) y los sustituye por los elementos endógenos (que provienen del propio interior de las personas) es decir que el gran motor de la motivación está en la propia persona.
Por lo tanto, la segunda de las preguntas (¿de quién depende conseguirlo?) queda clara, son los propios empleados los que tienen que buscar la fuente de su propia motivación en su interior. Y ¿qué rol cumplen las propias empresas?
Pues desde el interior de las organizaciones tenemos que crear entornos que estimulen a los propios trabajadores a encontrar su propio pilar de motivación, los denominados ROWE “Result only work environment” y por lo tanto más que motivar a los empleados tenemos que crear el ecosistema que ayude a no poner barreras a su motivación, y sobretodo que estos entornos y las prácticas de gestión tengan coherencia con las necesidades y retos de los empleados de la economía del conocimiento.
Tener entornos en los que se dé respuesta a la necesidad de creatividad, autonomía, innovación, agilidad de respuesta y entornos cambiantes es la apuesta más segura para conseguir aumentar el porcentaje de empleados que no ven su trabajo como una carga por la que tienen que ser compensados sino como un entorno en el que satisfacer sus motores y motivaciones.
