En un contexto de mercado laboral como el actual, claramente marcado por la globalización y la economía del conocimiento, la supervivencia de las compañías pasa por la búsqueda continua de la eficiencia, la flexibilidad, la innovación y el uso intensivo de la tecnología de la información.
De este escenario surge, con inusitada fuerza, el capital humano como un valor diferencial que, a través del despliegue de sus conocimientos, aptitudes y habilidades, va a incidir directamente en el desarrollo de las organizaciones y sus resultados de negocio.
Cuestiones socio-demográficas como el aumento de la esperanza de vida, la mejora de las condiciones de salud, etc., están produciendo un evidente alargamiento de la vida laboral y, en consecuencia, la convergencia de un mayor número de generaciones, al mismo tiempo y de una manera más prolongada, en una misma coyuntura laboral.
Este contexto, nunca antes visto, de convivencia multigeneracional provoca que las organizaciones tengan que dar respuesta a la diversidad y a las necesidades que presenta cada generación. Pero no solo eso. Este nuevo panorama laboral requiere que los trabajadores estén preparados para desenvolverse en este entorno. Así, no solo las organizaciones tienen que desarrollar dichas capacidades, si no que los propios empleados deberán, también, adaptarse a este nuevo entorno.
Esto debería hacer que nos planteásemos si verdaderamente estamos gestionando a las personas de una manera diversa en función de su nivel de madurez, motivaciones y preferencias.
Un reciente estudio de Oxford Economics y SAP – apoyado en el análisis de opinión de más de 5.000 ejecutivos y profesionales de 27 países –, pone de manifiesto que un alto porcentaje de las organizaciones no disponen ni de la cultura ni de las herramientas necesarias para una gestión efectiva de la diversidad, y que, a pesar de la importancia del compromiso y la lealtad de los empleados para tener éxito, existe una gran brecha entre las expectativas y necesidades de estos con lo que ofrecen actualmente las organizaciones.
Otro estudio de la multinacional Ricoh – realizado sobre encuestas de opinión a más de 3.300 empleados de 22 países, pertenecientes a 4 generaciones – apunta en la misma dirección; un 52% de los encuestados manifiesta que las organizaciones no son capaces ni de entender ni de cubrir estas necesidades.
Con plantillas cada vez más heterogéneas, dónde conviven entre 3 y 5 generaciones, no es lo mismo lo que espera un milennial (nacidos entre 1980 y 1999) que lo esperado por un babyboomer (nacidos entre 1940 y 1960), o una persona perteneciente a la generación X (nacidos entre 1960-1980).
Esta diferencia en expectativas se pone de manifiesto en otro estudio de Insead Global Institute – con una muestra de más de 18.000 profesionales y estudiantes –, en el que se ve cómo los aspectos valorados por unas generaciones y otras no tienen por qué coincidir. Así, observamos que, por ejemplo, el 35% de las personas preguntadas, pertenecientes a la generación Z (nacidos a partir de 1999), valoran que sus managers se comporten como líderes motivadores, rasgo que solamente exhibían el 25% de las personas pertenecientes a la generación X. Frente a ello, encontramos que a los encuestados de la generación X les gusta pensar que, entre sus virtudes, está la de poseer una fuerte ética personal, cuestión que, por ejemplo, no es altamente valorada por la generación Z.
Sin ánimo de desarrollar un decálogo de pautas que vengan a corregir estas brechas intergeneracionales, si me gustaría proponer una serie de ideas a implantar en las organizaciones, y que puedan contribuir a enriquecer y fortalecer el entendimiento y trabajo en equipo entre personas de distintas generaciones. Asimismo, las empresas deben ser capaces de desarrollar ciertas habilidades en sus líderes que les permitan saber gestionar equipos multidisciplinares, con el fin de sacar el máximo partido a cada uno de los perfiles presentes en la organización. Para ello, es preciso tener en cuenta ciertos tips:
- Fomentar equipos de proyectos intergeneracionales, de tal manera que se combinen habilidades y perspectivas diversas. Iniciativas como el mentoring o reverse mentoring resultan muy convenientes en estos casos.
- Generar entornos seguros donde los líderes más inexpertos puedan desarrollar su pensamiento estratégico y tomar riesgos sin miedo a fallar.
- Crear espacios colaborativos donde se celebre, comparta y aprenda de los casos de éxito.
- Definir una cultura que sea fácilmente entendible por todos los empleados, y pregúntarles sobre la misma, lo que propicia una visión continua y 360.
Pero lo más importe a tener en cuenta es que, más que generaciones, somos personas. Tenemos una serie de necesidades básicas como la certeza, el desafío, la significancia, la conexión, el crecimiento o la contribución que deberán ser atendidas para evitar la desconexión emocional, con la consecuente rotación voluntaria, o lo que es aún más peligroso la improductividad por falta de retos o desmotivación.
